Un’impresa leader europeo nel settore B2B nelle tecnologie per il food delivery ha realizzato soluzioni innovative per il mondo della ristorazione.
L’azienda ha aiutato i ristoranti suoi clienti nel processo di trasformazione digitale con una piattaforma online che automatizza ordini e consegne dei clienti.
L’obiettivo primario era supportare la crescita del revenue e l’espansione commerciale rendendo i processi di vendita più efficienti e ottimizzati, eliminando i fattori che allungavano le trattative e diminuivano il contatto con i lead.
Le soluzioni implementate avrebbero dovuto dare un riscontro in tempi brevi senza impattare negativamente su marginalità e flussi di cassa.
Il modello operativo dell’azienda si basa in prevalenza su una rete commerciale face to face, con suddivisione specifica delle aree geografiche per gli agenti sales e una presenza capillare sul territorio nazionale.
La generazione del revenue avveniva con un pricing model impostato su due fronti:
Costo di implementazione iniziale, il quale veniva di frequente azzerato attraverso iniziative promozionali
Piano d’iscrizione a due pacchetti, con prezzo differente a seconda del livello di assistenza e servizio desiderati
I costi di erogazione si concentravano nei primi due mesi dall'attivazione del servizio, ma il break-even veniva raggiunto solo dopo circa 9 mesi dalla sottoscrizione del cliente.
Inoltre, i percorsi degli agenti sul territorio erano troppo dispersivi, con una scarsa ottimizzazione rispetto ai ristoranti target nelle specifiche aree.
Infine, le azioni individuali non erano sufficientemente incentivate e la fase di organizzazione degli appuntamenti risultava complessa, influendo negativamente sul costo di acquisizione.
Si è quindi ipotizzato di aumentare i prezzi del servizio di setup e il valore del pricing mensile.
Ciò è stato possibile con due azioni:
1. Implementando leve commerciali da adattare specificamente per cluster di clienti
2. Formando il dipartimento sales di conseguenza
Inoltre è stato introdotto un modello di scontistica progressiva che teneva in considerazione il rating creditizio del cliente.
Infine, sono stati predisposti percorsi ottimizzati che consentissero di aumentare il numero di visite al giorno per ogni agente e create condizioni contrattuali che anticipassero le entrate al momento dell'acquisizione del cliente.
Attraverso analisi iterate di segmentazione dei clienti dell’azienda, sono stati creati cluster precisi, individuando, così, leve specifiche per le differenti tipologie di ristoranti.
I pain point su cui fare leva in trattativa sono stati costruiti sulla base della tipologia di business, ovvero prendendo in considerazione fattori come metodologia di lavoro, tipo di pubblico, struttura e variazione dei menù, e condizioni imposte da altri partner del ristorante.
Con una strutturazione della trattativa secondo uno schema problem-solution mirato, i clienti dell’azienda hanno potuto immedesimarsi efficacemente nella prospettiva di poter eliminare ostacoli e problemi a loro vicini.
E’ stata quindi rilasciata formazione specifica a un campione di 10 agenti che avessero una performance in linea con la media aziendale, ed è stato avviato un periodo di test che ha prodotto i seguenti risultati:
Il tasso di conversione medio ha raggiunto l'11% rispetto al 3,5% iniziale
Per i cluster più performanti, è stato raggiunto il 20% di performance di conversione
Il resto del team sales è stato quindi formato di conseguenza, insieme a un affiancamento del team di telemarketing per trasferire il know how necessario.
Puntando a valorizzare la qualità effettiva del servizio proposto dall’azienda, si è deciso di proporre un aumento complessivo dei prezzi che lasciasse più margine di trattativa agli agenti sales e che posizionasse il marchio come un servizio di top gamma, senza influire negativamente sulla marginalità.
E’ stato studiato un nuovo pricing model che consentisse di accorciare la data di break even:
Prezzo del set up + 500%
Rata mensile + 25%
Valore medio del servizio + 20%
In un secondo step si è pensato a come ottimizzare il percorso fisico del dipartimento sales.
Ciò è stato possibile individuando tutti i ristoranti in target in aree geografiche più ristrette, che consentissero lo spostamento a piedi degli agenti.
Oltre ad aumentare il numero di incontri con i clienti fissati per giornata, il dipartimento commerciale aveva quindi modo di riempire i gap di tempo tra gli appuntamenti visitando altri potenziali lead nell’area a loro assegnata.
Questa possibilità è servita anche a generare valore nelle eventualità di appuntamenti annullati.
Aumento del 100% del numero di contratti chiusi per mese
Media delle visite giornaliere del sales team aumentata da 2 a 3, fino a valori massimi di 6, con accrescimento del numero medio di check in spontanei da 20 a 60 al mese
Conversion Rate complessivo aumentato dal 5% all’8% e pro-capite degli agenti del 60%
Riduzione del tempo di break even da 9 a 4 mesi
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